「如果你夠努力的話，40 分鐘就夠了。」培訓非洲首位女性奧運金牌得主德拉爾圖．圖盧、5,000 公尺和 10,000 公尺世界紀錄保持人肯納尼薩．貝克勒等多名世界冠軍的教練森塔耶胡．艾胥圖，在《跑出巔峰》一書受訪時，分享他培訓衣索比亞跑者們的一週訓練課表，更透露教練對跑者的訓練哲學：訓練並不是在追求個人主義和適者生存，而是一種共同努力。

衣索比亞跑者的節奏感

衣索比亞的跑者花了很多時間培養節奏感和時間感，每天早上我看到那些無止盡的練習就是這件事的證明。閉上眼睛，你會聽到一腳穩穩踩在地上，一聲輕輕摩擦，又一隻腳，一起一落的節奏，聽起來就像是一個人。張開眼睛，眼前是十二名成列的跑者，正節奏一致地做著同樣的運動。

「跟上某人腳步」（Following someone's feet）的意思不只是跟上他們而已，就字意上也是去模仿他們的步伐，在他們踏出左腳時踏出左腳，踏出右腳時也跟著踏出，將自己的步伐完美套入他們的節奏中。我跨大步的跑步動作是源於十多年來的練習，我的身高接近六英尺（183 公分），但我無論是在英格蘭、蘇格蘭還是法國的跑步俱樂部裡，都沒人教過我要跟其他人同步來跑，也從來沒聽過這種事。要忘掉自己的步伐幾乎是不可能的事，所以有人要我像這樣「跟上他們腳步」時，我覺得自己就像被蹣跚又缺乏節奏的步伐絆倒向前一樣。不過，看一群衣索比亞的跑者訓練，他們卻經常跟彼此完美同步，踩著同樣有效率又整齊的步伐，像這樣的步伐是由無數小時的練習而來。

中長跑運動員一週的訓練

我請森塔耶胡跟我說明一下他一位運動員平均一週的訓練。他說，首先會有 30-40 分鐘之久的漸進式暖身，週一他們會跑長坡，他指著森林下方一隅，指出一條先是陡峭、爬上去後沿著森林邊緣都是緩坡的路線。你可以看到那條經過上千次踩踏而形成的路線，他現在提到。「這山坡剛好四百公尺長。」他告訴我。原來那裡就是蒂鲁内什．迪芭芭（在四屆奧運會中共獲得 3 枚金牌和 3 枚銀牌）進行長坡訓練的地方，也是大家在阿迪斯（衣索比亞首都）提到的地點，我在心裡想。他跟我說自己的訓練原則是：年輕運動員剛好適合持續進行 40 分鐘不間斷。「所以他們花 40 分鐘上去再下來，然後停下來。」他說。再來他們會伸展 20 分鐘，因為「沒有伸展你將一無所獲」。

隔天他們會做「法特雷克跑」（Fartlek），這是我最愛的瑞典語單字，沒有之一，意思是「速度遊戲」，基本上就是把很多段快跑和很多次慢跑混合在一起。這種跑法在衣索比亞很熱門，是阿比比．比基拉的瑞典教練歐尼．尼斯卡諾在 1960 年代引進當地，森塔耶胡說這個訓練內容涵蓋「很多種速度」。同樣地，在漫長的熱身之後，他們會跑 40 分鐘。他急著強調，在快跑和慢跑之間都沒有休息，只有不同程度的強度。

「如果你夠努力的話，40 分鐘就夠了。」他說話的時候眼中閃耀光芒，他說到了週三他會開始讓他們去跑柏油路，這件事最近才可能做，因為「中國人決定為我們從阿塞拉修一條路到這裡。」他說即使是現在，他們也只能兩週跑一次。「那感覺就像跑在石頭上一樣。」再一次，他們會跑 40 分鐘，常常是費勁難熬的 40 分鐘。他會騎摩托車跟在他們後面，根據路邊的公里標記監測他們的進度。「我會等在標記位置，」他調皮地說，「然後大喊：『你晚了！你得跑快點。』」這是最近另一個新方式，這條路和摩托車都是一年前才有的。

 

到了週四，他們會再回到鬆軟的地面訓練，在一大片田野上，跟平常一樣連續跑 40 分鐘。「他們可能會跑斜線或是繞圈或『法特雷克』，」他說，「做些讓自己持續感到有興趣的事。」

週五他們會輕鬆長跑 1 小時 20 分鐘，其中應該有「很多地方要跑上跑下，但是沒有山丘」，森塔耶胡語帶神祕，又說他會利用這次練跑來測試跑者的領跑能力，以及能否承擔起選擇合適路線的責任。

學習領跑為什麼重要？

學習領跑之所以重要，是跟跑者對於能量的共同看法有關。去「跟上某人的腳步」就是去分享他們的節奏、利用他們的能量，所以領跑或配速通常被阿迪斯的跑者描述為「承擔別人的負荷」。這些跑者所背負的期望是要他們能夠學會分享自己的能量給他人，然後一起求進步。

阿姆哈拉語中有一個片語描述這種團隊合作的重要性：「當許多細線集結在一塊時，它們就可以綁住一頭獅子。」訓練並不是在追求個人主義和適者生存，而是一種共同努力。這也是為什麼森塔耶胡會對衣索比亞人的近期表現感到如此失望，他們的表現在最近的主要錦標賽上，屢屢都未能實踐團隊合作的「綠色洪流」。他將失敗歸究於去到阿迪斯阿巴巴的運動員被比賽的全然競爭給吞沒，還有受到大筆獎金滋養的個人主義。「找回綠色洪流，」他輕笑說著，「然後我們就可以對莫．法拉（英國長跑選手，創下多項世界、歐洲與英國紀錄，並獲英國女王封為爵士）和肯亞人說『ciao』。」

教練與跑者之間的「不關機」訓練

森塔耶胡指導的跑者正處於他們田徑生涯之初，其中很多人還不到十五歲。如果他們有進步，就會前往某個政府贊助的培訓中心或像阿勒姆那樣加入阿迪斯阿巴巴的俱樂部。由於這些運動員都很年輕，在貝科吉他們一週只訓練 5 次，到了週六，只要他們願意，他們可以自己做些熱身和技術練習，但是他們總會在週日休息一整天。「但他們不應該關機」教練補充說，「他們應該要一直想著如何提升下週的表現。」這是他訓練哲學中很重要的一部分。他說，運動員雖然是採取團體訓練，但是他的回饋卻是針對個人。

一個教練最糟的事就是用快速匯報來突然結束訓練。「跟我的運動員在一起」他說：「我們會在訓練結束後坐上 20 分鐘。跑步是社交活動，所以運動員會個別來問我：『我今天有哪裡不好？要怎麼改進？』我試著讓他們在每次跑步過後去思考某些東西。」在這裡，成為一名跑者大多是在培養心智強度與心理韌性，還有（再次提到的）耐心。跑者可以藉由每週練跑 5 次以上來試著加速進步，但森塔耶胡寧可採用循序漸進而且經過審慎計劃的方式。

日本傳奇性田徑總教練原晉將原本連出賽資格都沒有的青山學院大學田徑隊，訓練成在箱根驛傳（日本著名長距離接力賽跑）四連霸的強隊。是什麼管理方式讓他締造奇蹟﹖在原晉的著作《變強，沒有終點！》中，他透漏自己將職場的企業管理運用在田徑隊上的成功術，並將育才治軍的47個心法集結成書，以下擷取3個心法，讓你一探這位神級管理者，如何引導一個B級田徑隊走向勝利之路。

 心法  1 放手前，請先手把手帶領一次

「教練式指導」（Coaching）一詞是組織培育人才的一種方式，特徵是重視人才的自主能力。不過，我認為已發展成熟的組織才適用這種指導方式；在打造強大組織的初期階段採用教練式指導也不會有成效，因為尚未成熟的組織，根本不知道自己要如何採取行動才能達到目標。
 
想要打造強大的組織，剛開始必須先經歷教育階段，具體學習實現目標需要哪些事項、自己應該怎麼做。讓一群不懂的人自行運作，有可能會使他們在無所適從的情況下走錯路，就像要求不會彈鋼琴的人「用你的想法詮釋這首曲子」。
 
剛接任總教練時，我就是手把手地教育每位隊員。我會寫黑板、或者坐在旁邊一個一個慢慢教他們如何設定目標、怎麼寫目標管理表。而目前已由隊員自行運作目標管理會議，但我當時必須到每一組個別指點：「這邊要換個角度來想。」「這個問題要用這種方式解決。」而當時最常做的是在隊員發表自己的目標時，讓其他隊員一一提出意見加以修正。
 
回顧從我接任總教練以來的指導歷程，我發現組織的進化可分成四個階段：第一階段是從我接任後到第三年為止，在這段期間鉅細靡遺教導隊員知識與技術，也是為強大組織打下紮實基礎的初期階段。我們的組織可說是中央集權型，由我直接對隊員或全員下指導棋，因為在初期，只要提高隊員的企圖心便能加速成長。然而由於指導者一個指令一個動作，有可能導致隊員失去個性，成為不會思考的人，永遠不會獨立自主；而缺乏自主能力的組織從沒受過外界刺激，一旦總教練離開，團隊隨即瓦解。
 
接著第二階段是逐步授權培養幹部；再進化到注重選手自主能力的第三階段，按部就班進階的同時，也逐漸讓隊員負起責任。最後進入第四階段，總算能充分展現教練式指導的成效。

 心法  2 領導者就是「能在最痛苦的時候鼓舞團隊的人」

讓組織變強的重要關鍵是領袖人物；在體育界便是隊長擔任的角色，而能讓隊員願意跟他一起拚搏的人，才足以擔任隊長。

總教練與隊員間總有一道隔閡，而在雙方之間的角色就是隊長，他負責凝聚團隊，朝著總教練訂下的目標前進，強大的團隊必定有一位優秀的隊長。青學田徑隊每隔半年會選一次管理各年級的級長，而我認為適任隊長的人選就在這些候選人之中。不過，管理一個年級與管理整個田徑隊所承受的重擔完全不同，在我眼裡，級長終究是未來的隊長候選人。
 
我對於隊長的期望，在於他是否能改變團隊的氣氛。當團隊陷入低潮，他是否有能力鼓舞大家積極向前？這就是隊長的最大任務。例如為了加強選手的跑力而在夏天展開長期集訓，選手在這段期間難免因為有傷在身，或者苦於無法跑出理想時間，再加上長期疲勞而使整個團隊的士氣愈來愈低落。在這種情況下，隊長會說些話鼓舞沮喪的選手嗎？或是一起大苦吐水？隊長的一句話，就能大幅改變整個團隊的氣氛。
 
當然，隊長有各種類型。以高中棒球為例，有的是由王牌投手兼第四棒打擊手擔任隊長，也有由坐板凳的候補選手當隊長。以上兩種類型截然不同，但重點不在於哪一種比較好。田徑不一定是由跑得最快的選手擔任隊長，關鍵在於人格特質，因此，挑選隊長的重點在於隊員是否願意在這一年間與他一起拚搏。
 
此外，是否具備想辦法「找理由做到」的資質，也是身為隊長的必要條件。打造強大組織的過程中，總是會遇到臨時變更訓練內容、更換運動場甚至遭遇不合理的情況。面對突發狀況時，是否依然能保持樂觀向隊員傳遞訊息，同樣是擔任隊長的重要資質。
 
剛接任總教練時，我同時扮演隊長的角色。隊員有意見基本上會去找隊長，例如問：「為什麼突然改變方針？」也有的隊員會找隊長商量如何解決問題。隊長必須有能力接受各方意見，並從正面的觀點將總教練的想法傳達給隊員。隊長也需適時變換立場，有時站在隊員這邊，有時則站在總教練及幹部的立場。這並不是八面玲瓏討好所有人，而是為了以正面的訊息帶領團隊前進。
 
對於隊長的要求雖然多，重要的是身為隊長，最好能以正面角度看待事情，並有能力鼓舞身邊的人。

 心法  3 跟著先例走，如同跟成功說再見！

當年我們奪得箱根驛傳優勝，開始聽到「以後要像青學一樣，帶著開朗自信的笑容去跑！」這類迴響。不過，我們的目的可不是開朗自信地笑著，而是先探討「應該怎麼做」，最後自然而然流露開朗自信的笑容迎向賽場；不是因為面帶笑容而獲勝，是為了獲勝而努力的過程中建立起自信，自然而然展現笑容。
 
我們的笑容之所以引起話題，是因為印象中的驛傳選手不會滿臉笑容，一般人早已被植入「長跑選手總是默默跑步」的既定形象。而青學田徑隊打破了以往大學田徑隊的常識，團隊經營採用商場上的訣竅，以及不把總教練當成神一般的存在，同樣是打破常規。
 
話雖如此，我們也不是為了搞怪而搞怪，只不過是為了讓團隊變強、讓隊員成長而做出了選擇，結果卻走出一條不同於傳統田徑隊的路。如我前面所提到的，選擇選手時，我不會只憑過往的成績，還會評估目前的狀況。有時挑出來的人選難免會受到外界質疑：「為什麼挑那位選手？」但是選手的選拔過程是經得起團隊內部的考驗。
 
我們不時出現打破田徑界常規的驚人之舉。箱根驛傳的第二區向來有「花之二區」之稱，因為各校都會派出王牌選手在此競爭；然而，青學並不會派王牌跑這一區段，比起一般人對於「花之二區」的印象，我更在意它屬於哪一種賽段。第二區前半是一大段平坦路段，選手容易在此卯足全力衝往後半的「權太坡」難關。但真正的難關是通過權太坡之後，直到戶塚中繼站之前還有3公里陡坡，所有選手都會在這段路程放緩腳步，這也是第二區的特徵。
 
因此，讓擅長配速的選手跑這一區段才是最佳選擇。如果讓速度型選手來跑，有可能在最後的陡坡路段失速。與其讓速度型選手跑第二區，不如將他分配在後半地形平坦的第三區，更能讓他發揮120％的力量，憑跑速拉開距離。
 
我採用的戰略並不是魯莽行徑，而是從客觀的角度分析賽段所得出的結論。如果適合跑第二區路段的正好是王牌選手，我會二話不說派他上場；然而，王牌選手不太適合這種路段的話，也沒必要讓王牌出戰「花之二區」，在「第三區出動王牌」就好。

怎麼做才能變強？怎麼做才可以獲勝？怎麼做才能夠培育隊員？我所做的一切，全都是基於這些觀點做出的選擇。姑且不論它是否符合常規，重點在於它是獲勝所需的方法。放棄思考與創新的人，才會成天喊著「以前都是這樣做」、「沒有先例」。

書籍資訊
◎ 圖文摘自臉譜出版，原晉著，莊雅琇譯《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書。

本書特色
從失敗跑者、平凡上班族到神教練；
從沉寂33年到締造四連霸新紀錄；
一則激勵人心、感動全日本的傳奇；
一個管理年輕世代、激發個人潛能、打造整體戰力
日本企業爭相學習，目標管理+以人性為依歸的領導新典範
 
全長217.9公里，東京箱根間往復的「箱根驛傳」有近百年歷史，是日本最著名的接力長跑賽，成名的日本長跑運動員幾乎都參加過，也是每位年輕選手的夢想和奮鬥目標。這場盛事在每年1月2、3日舉行，賽道旁擠滿了熱血加油的民眾。
 
作者原晉選手出身，高中時曾獲得全國高中驛傳大賽亞軍，大學畢業後進入中國電力公司田徑隊，後來因為腳傷轉至業務單位，一路晉升主管，並銜命開創新公司。儘管早就離開競技場，但他的運動魂始終在體內燃燒。2003年，他接下青山學院田徑隊總教練一職，經過無數挫敗與磨練，終於帶領這支連續33年進不了預賽的B級弱隊改頭換面，從2015年起，變身為四連霸的傳奇隊伍。
 
由非體育專科生組成的青學田徑隊怎麼變強的？原晉打破體育界的框架常規，將過往在職場上培育人才、領導團隊的方法與思維，運用到競技場上，推出「S作戰」、「無敵鐵金剛作戰」、「興奮大作戰」等奇蹟戰略，以及各種日常管理：
・用隨機分組與目標管理會議刺激彼此成長，提升達標企圖心
・以命令→指示→互動→支援四大階段進化組織，打造精銳團隊
・透過提問及3-3-1工作清單，訓練成員養成自主思考的習慣
・平日以柿子樹戰術鍛鍊意志力，關鍵戰役用「顛峰期理論」獲勝
・培育王牌卻不依賴王牌，王牌不在二區在三區，破除盲點逆襲布局
・主管最重要的任務不是管理，而是用心「感受」

也引導我們思考：
・團隊中究竟服從重要？還是自我思考的能力重要？
・教練（主管）與選手（部下）之間，最美的距離究竟是多遠？
・為什麼團隊應該培養一點「輕佻」的態度與氣氛？
・「向心力」與「緊張感」如何巧妙運用？放手授權的最佳時間點在哪？
・成也王牌、敗也王牌，如何管理能力卓越者？如何營造「良性競爭」？

◎ 更多臉譜出版《變強，沒有終點！箱根驛傳奇蹟總教練育才治軍的47個心法》一書資訊請點此

責任編輯／Dama

有人推嬰兒車完成一場馬拉松，也有人推著堆滿兩倍體重裝備的嬰兒車跑步環遊世界一圈。據英國每日郵報報導，英國一名男子以每天跑超過一場馬拉松的距離來環遊世界四大洲，不但在兩年內完成了這項壯舉，還創造了耗時最短的世界紀錄！

今年34歲的凱文·卡爾（Kevin Carr）來自於英格蘭的德文郡，他這個歷程總共跑了16,300英里(26,232公里)，耗時621天，相當於在連續近兩年的時間中每天跑完一場馬拉松。2013年7月，卡爾在英國的達特姆爾高原開始了這趟行程，總共穿越了26個國家，一共跑壞了16雙鞋子，也減掉了42磅(19公斤)的體重。621天的時間也超越了原來由澳洲人湯姆·丹尼斯（Tom Denniss）所保持的相同距離世界紀錄將近一天。

值得一提的是，卡爾還是在沒有團隊支援的情況下單獨跑完全程的，這也讓他締造紀錄。他將自己所有必需的裝備都放在一台嬰兒車裡，跑步時便得推著這台相當於自己兩倍重量的嬰兒車上路，相當辛苦。而在跑步過程中卡爾在荒郊野外還經常陷入險境，他曾經遭遇惡熊的攻擊，還被野狗咬傷過，但是這些都沒有阻止他完成這個壯舉的決心。

完成壯舉後，卡爾受訪時表示：「我拖著自己疲憊的雙腿，穿過了歐洲大部分國家、印度、澳洲、紐西蘭、加拿大和美國。在旅途之中我曾經遇到許多可怕的事情，從羅馬尼亞的一大群野狗到在各地遭遇的極端天氣，而最恐怖的莫過於與熊的面對面對峙，有隻熊突然從樹叢中衝出並很有攻擊性地朝我撲了過來，使我不得不使用鞭炮去嚇退牠，這是路上有人送給我的，但是我試了三次都沒能點燃它，謝天謝地，在第四次的時候終於成功了，它幫助我嚇走了那隻熊。」

「此外我還遭受了一些其他的打擊，比如我在印度曾嚴重中暑，而且還有兩次被汽車撞到。我曾經跑過一段300英里長的荒野路，中途經常有熊和狼出沒，只能憑藉一個無線電與人保持聯繫，以便讓別人知道自己還沒有被吃掉。對於這些考驗，我有著充分的準備，但是最讓我頭痛的還是物資補充與交通運輸，這比我之前想像的還要困難一些，也導致我花費了更多的時間。我沒有太多時間為了一路上的寂寞而哀愁，因我必須不時為了路線交通、夜宿的地方和找到一間補給商店而煩惱，當然，我所面對過最糟的事還是那些衣著光鮮的人對於我的冷漠，他們看我的眼神就好像是看著一個蓬頭垢面的乞丐推著一台堆滿回收廢棄物的嬰兒車在路上奔跑。」卡爾說道。